The Investigation of Model of Organizational Culture in Department of Anesthesiology

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彭书棱   许冬妮
中山大学附属第二医院麻醉科, 广州 510120
Shu-ling Peng　Dong-ni Xu
Department of Anesthesiology,
Second Affiliated Hospital of Sun
Yat-sen University, Guangzhou 510120

ABSTRACT

To meet the requirement of advanced social development, the departments or hospitals are setting up their specific organizational culture. This study was designed to investigate the concept, influential factors and construction of organizational culture. It has been suggested that there is no superior or inferior organizational culture that should be constructed according the real situation of the department of anesthesiology.
　　Key words: Organizational culture;　Management;　Department of the anesthesiology

　　现代社会高度工业化，社会分工日益详尽而明确，完成一项任务通常需要多个部门的协调合作，组织所起的作用越来越大。如何建立一个有效运作的组织？在强调人本主义的今天，组织存在并有效运作的基础在于协调组织中的每一个个人；在发掘个人潜能的同时，提升整个组织的工作能力和竞争力。这就是强调建立一种组织文化模式的由来。近年来，全球各大企业均提出建立自己的企业文化，比如诺基亚有名的口号－－“以人为本”；而企业文化实质上也是变相的组织文化的一种。医院的医疗工作与企业的运作有类似之处，即也是强调以人为本，这里的人有着更广泛的意义，既包括工作者也包括工作对象。不同之处主要体现在工作方式上，最突出的一点反映在其对规章制度的执行更加严格。那么，麻醉科作为医院的一个独立科室，应该建立一种什么样的组织文化模式－就我们科室建立组织文化过程中的一些经验和遇到的问题，我发表一些我个人的看法，与大家一起探讨。

　　一、组织文化是什么
　　组织文化是什么？组织文化是组织成员的共同价值观体系。它使组织独具特色，区别于其他组织；虽然组织文化是共同的价值观体系，但并不意味着既定的组织文化中不存在其他思想。许多组织中都存在着主文化和亚文化。主文化体现一种核心价值观，它为组织中大多数成员所认可。亚文化反映组织的成员所面临的问题、形势、经历。亚文化的形成通常与组织内部结构设计与地理空间的隔阂有关。它既包括主文化的核心价值观，又包括各成员的独特价值观。如果组织没有主文化，而是由多种亚文化构成自己的组织文化，那么组织文化作为独立变量的价值观就大大减少了。因为在这种情况下，对于恰当与不恰当的员工行为就没有统一的解释。选择并确立一种主文化的主流地位是建立一种组织文化模式的关键；主文化作为一种核心价值观，不能是一个架空的概念，它必须能够充分体现组织中大部分员工的利益^[1]。<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

　　二、规章制度与组织文化
　　规章制度是组织文化存在的前提。
制度是组织中个体行为的共同准则，实现组织管理的一个最有效也是最基本的手段。有组织就有管理，从概念上讲，管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。作为人类社会中的一项活动，管理不同于文化活动、科学技术活动和教育活动等，它具有动态性、科学性、艺术性以及创造性等特点。正因为此，人们选择为组织制定出完善的规章制度，从而使实践管理的具体活动与内容即计划、组织、控制与协调得以顺利展开。可以这么说，当组织开始制度化后，它就有了自己的生命，独立于组织建立者和任何组织成员之外；不仅组织的产品或服务有了价值，组织的本身也变得很有价值。一个组织的制度化应使组织的成员对基本的、适当的和有意义的行为拥有共同的理解；达到这样的目标，即使领导人不在现场，组织仍能够运转正常，生产自如。
　　组织文化则是在组织发展到成熟阶段的必然产物；它就像空气、土壤和水，培养出人们的健康、亚健康乃至非健康的精神状态，指导着人们的行为。制度与组织文化相辅相成。对于一个组织而言，制度与组织文化好比它作为有机体生存的神经和血液。没有制度，组织的运作就失去了控制和方向；没有文化，组织就无法成为生机勃勃的有机体。组织文化，这种看不见的价值观念会对有形的文字制度产生巨大的影响，使其产生不同的结果。如果说制度是硬件，组织文化就是相应的软件，二者合一才能发挥最大的效能。而与任务不相匹配的文化，会使组织的既定目标难以实现。在所谓“办公室政治”的文化氛围中，人们可以以不符合规定或制度为由，拒绝为原本良好的创新行为提供实现的条件而导致一个积极的目标难以实现^[2]。

　　三、医疗质量与组织文化
　　在企业生产活动中创立了许多质量理论，一些企业已经在进行零缺陷管理或6西格玛管理（每百万次活动或机会中只出现3.4次失误）。6西格玛管理是美国摩托罗拉公司创立的方法，却由美国GE公司首先得到实现。原因并不是GE还有更先进的方法，而是GE公司具备推行6西格玛管理的强文化。
　　麻醉科管理活动中最重要的内容是医疗质量。为了抓好质量，各医院已经出台非常详细的规章制度。然而几乎还没有麻醉科达到6西格玛标准；原因仍然是缺乏与之匹配的强文化，这里主要是指质量文化。具体来说，质量文化涵盖的内容包括质量的价值观、质量伦理道德观、质量的文字规章制度和企业的整体风尚；它强调员工对质量的自我控制而不是施加的外部质量监督。其中，在质量的价值观中一定要充分认识到质量的成本效应和经济利益，推崇预防缺陷而不是检验缺陷。麻醉科要构筑好质量文化，首先应认识到质量是全体员工参与的共同行动。其次，质量文化是组织文化的一部分，同一性的组织文化对于建设好质量文化起着至关重要的作用；而建好质量文化反过来也会对构筑整体组织文化起到良好的推动作用^[3]。

　　四、经济利益与组织文化
　　某一超大型医院的院长开着医院的公车跑了几百公里回家探亲，遭到院内强烈的批评而自罚1千元人民币。这是一种比较典型的与经济利益相关的企业文化。目前，一些医院或一些科室开始实行补件工资（或奖金）式的按劳分配。有些科室因此大大提高了生产效率，也有一些科室因为经济利益的巨大差异而导致员工的思想涣散，科室公益性的工作无人做，医疗服务质量也出现滑坡^[4]。

　　如何看待上述事例，作者认为企业文化没有优劣之分，只能看是否主文化占据很大的比例而形成企业的强文化，而这种强文化又是否与企业的目标相匹配。强文化与企业目标相适应则生产效率提高，服务质量改进。否则，会产生相反效果，有时甚至是灾难性后果。由于历史传统的平均主义影响以及国有医院固有的人事制度，进行计件分配体制改革不能不考虑历史原因造成的思维惯性的影响。应该评估所在部门的承受能力。如果已经开始计件分配改革而效果并不理想怎么办？作者认为一种新的组织文化的建立需要经历原始阶段，碰撞阶段，调整阶段，认同阶段四个时期。首先是原始阶段，在这一阶段中旧的组织文化逐步瓦解。碰撞阶段，也是新旧组织文化交锋最激烈的阶段，在此阶段中新旧两种组织文化激烈对抗；这也是对生产影响最大的阶段，两种组织文化的冲突甚至有可能导致整个组织生产的崩溃。调整阶段，新旧组织文化的矛盾逐渐变小，新的组织文化在碰撞得到进一步完善。认同阶段，新的组织文化在整个组织生产，创造经济利益中显示其优越性，逐渐被组织中大部分人接受，确立其主流强势文化地位。这一过程往往需要较长时间，是一个漫长的过程，不可能一蹴而就。
　　以上诉分配制度改革为例，如果改革带来的混乱还可以耐受而不至于导致组织崩溃，则应该坚持。经过碰撞、调整最终达到认同，从而确立新组织文化的主流地位。 <?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

　　五、突发事件与组织文化
　　2003年冬末春初，我们都经历了突如其来的SARS灾难性的洗礼。从大体上来说国家、集体和一些个人均取得辉煌的成绩，但也有一些部门和个人表现不如人意。特别是在抗击SARS的初期，人生百态表露无遗。取得抗击SARS的辉煌成绩与部门具有高度同一性的强文化，崇尚个人牺牲的道德观密切相关。表现不佳的部门往往是亚文化太多以至主文化不能成为主导力量。在抗击SARS期间，各级领导均很快推出系列政策规章，执行的程度却因人而异；究其原因在于相应的组织文化^[5-6]。正如上段所说一种组织文化的建立需经过数个阶段，时间有时是一个漫长的过程。如果当突发事件袭来才临阵抱佛脚、加紧思想工作是无意义的。麻醉科作为急救性质非常强的部门，在今后的可能突发事件中仍会担当重要角色，更应该建立起相应的同一性强文化。

　　六、组织文化的建立与模式
　　在组织文化建立的分工中，一般认为党政之中应由党委系统主要负责。作者认为组织文化不等同于思想工作，组织文化是在潜移默化之中建立起来的，不是仅靠名义上宣称出来的。单纯靠宣称建立的组织文化往往流于形式，到关键时刻就很难起到真正的作用。行政工作是一项与群众接触密切而又广泛、时时进行的工作，由此而导出的组织文化是真实而起作用的。行政领导特别是主要领导的言行在组织文化的建设中起着很大的作用。在麻醉科的组织文化建设中，科主任作为直接行政领导，应将建立科室文化视为己任，在管理工作中言行一致，自上而下倡导一种合理的组织文化。
　　在组织文化的构成之中，创新性（冒险性）和同一性（稳定性）是两个重要特征。麻醉科在建立自己的组织文化中应因地制宜。如果科室人员的构成中平均学历高，人员素质差异不大，应以创新性作为主文化。反之，对于平均学历不高，人员素质差异也很大的科室应以同一性作为科室的主文化。同时，构筑科室的组织文化不仅要考虑本科室的情况还应以见树又见林的系统思维模式，考虑到科外可能的影响因素。应该说组织文化本身并没有绝对的好坏之分，只有强弱之分^[7]；如果强文化与组织目标相匹配则产生好的结果，不匹配则可能影响组织生产的顺利进行。但是，事物的发展总是相互关联、相互交织的，组织文化的模式也不是一成不变的。一种既有的组织文化能否取得最佳效果，还要由实践来检验。

参考文献
1. McDermott C M, Stock G N. Organi zational culture and advanced manufac turing technology implementation. Journal of Operations Management. 1999,17:521-533
2. Siglera T H, Pearsonb C M. Creating an empowering culture: examining the relationship between organizational cul ture and perceptions of empowerment. Journal of Quality Management. 2000, 5:27－52
3. Anders Skogstad, Stas le Einarsen The importance of a change-centred lead ership style in four organizational cultures. Scand. J. Management. 1999,15:289－306
4. Mustafa Tepecia, Bart Bartlettb The hospitality industry culture profile: a mea sure of individual values, organizational culture, and personorganization fit as predictors of job satisfaction and behavioral intentions. Hospitality Management, 002,21:151－170
5. Eric Flamholtz Corporate Culture and the Bottom Line. European Man age ment Journal, 2001,19:pp.268-275,
6. Pidgeon N, O'Leary M. Man-made disasters:why technology and organiza tions (sometimes) fail，Safety Science, 2000, 34 15-30
7. Daniel R., Haaland D S，Goelzer P.Corporate Culture and Organiza tional Effectiveness：Is Asia Different From the Rest of the World? Orga nizational Dynamics,2004,33:pp.98-109