杨青淳^#　薛锋^*<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

^#上海海事大学浦东工商管理学院，上海 200129

^*复旦大学中国经济研究中心博士，上海 200433

　　医院人力资源管理、营销服务管理、医疗技术管理和财务经营管理是现代医院管理的四大支柱。其中人力资源管理是整个医院管理的核心和重点。处于社会、经济与文化都在发生激烈变革时期的现代医院，在医疗市场的竞争中，最关键和最根本的是人才的竞争，而人才竞争的核心是医院管理与激励机制竞争，只有建立领先的人才激励机制，医院才能够获得持久的竞争力，才能在医疗市场中持续地占有一定的份额，从而实现医院的可持续健康发展和员工的全面发展。

　　医院工作有着复杂的内在特点。例如，医院工作责任重大，事关人命安危；医院工作复杂精细等等，对医院行为提出广泛而严格的要求，使医院管理者面临着更多和更广的内部冲突，决定了医院在人力资源管理以及绩效评价上具有特殊性。参照国际上通用的平衡积分卡来管理医院，是一个不错的选择。

　　一、平衡积分卡及其在医院管理中的应用

　　平衡积分卡（Balanced Score Card， BSC）诞生于90年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者Kaplan和著名的管理咨询专家Norton。它通过财务、客户、内部经营过程和学习与成长等未来财务绩效的驱动态因素以及滞后的反馈因素促使企业战略的实施，其本质是各种战略衡量方法一体化后的新绩效衡量模式。具体说来，平衡积分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。平衡积分卡作为绩效管理的主要部分已在行业中被认为最佳实践模式。

　　具体对一家医院来说，仅仅测评年度财务结果无法准确评估医院的整体情况，必须注重客户和市场，更要注重声誉和社会影响。通过完善内部运作，提升医院整体创新，学习和发展的能力才能到达预期的财务结果。分析医院实现愿景目标和近期目标的战略措施或成功要素，将之转化为绩效指标并通过层层分解使其落实于部门及关键职位。作为沟通战略和测评关键领域的工具，平衡积分卡将全员努力指向实现医院战略和目标，平衡积分卡创始人认为你所测评的正是你所得到的，因而测评标准的确定至关重要。平衡的含义既包括长短期间的平衡，如：财务和非财务指标，创新、学习与发展等；也包括动态因素间的平衡，如：在要求结果与创造这些结果的动态因素间平衡。将绩效与经营结果联系起来，包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域。

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　　平衡记分卡，它的优点在于既强调了绩效管理与组织战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。BSC说明了两个重要问题，一是它强调指标的确定必须包含财务性和非财务性的（因此有“平衡计分”之说）；其二是强调了对非财务性指标的管理，其深层原因是财务性指标是结果性指标（Result indicator），而那些非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标（Driver indicator）。特别要指出的是，BSC明确地提出，绩效管理就是要让组织的每一位员工每天的行动都与该组织的战略挂钩。因此，在医院制定了科学的战略目标后，可以进一步利用平衡记分卡（BSC），从财务、客户、流程、人员四个角度衡量组织的绩效，组织各级管理者进行头脑风暴，找出公司级的关键绩效指标（KPI-Key Process Indication），逐级讨论分析、层层分解，分析制定出支持组织战略的KPI体系，即一套完整而有内在关联的指标体系。

　　二、设计关键绩效指标（KPI）

　　关键绩效指标，是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。它是指在平衡积分卡下，将医院宏观战略目标决策结果层层分解产生的可操作性的战术目标，其目的是建立一种机制，将医院战略转化为内部过程和活动，以不断增强医院的核心竞争力和持续地取得高效益，使评价体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具，它是绩效管理系统的基础。KPI可以使各个部门主要负责人明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门员工的绩效衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

　　确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（Specific），指绩效评价要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R（Relative）代表相关性，是指绩效目标与总目标、相关目标的一致性，可以证明和观察；T代表有时限（Tune bound），注重完成绩效指标的特定期限。

　　以上指标是循着人力资源、资金资源、物资资源和信息资源方面展开。财务指标着眼于资金资源（筹资和用资）。服务状况、品牌状况以及员工满意度等着眼于信息资源，强调患者与医院、医院与医护人员间的相互信息沟通。

任何一个企业都由若干个发挥不同职能的部门组成。因而绩效管理的指标设计环节在完成一级KPI体系后，还需要根据部门不同的职责定位确定部门二级KPI体系。以内科这一临床科室为例，阐述部门二级KPI体系设计问题。内科关键绩效因素可能包括以下等因素（以下数据均为假设，只是便于说明问题需要）：

　　（1） 门诊量比上年增长20％，住院量比上年增长10％；

　　（2） 业务收入比上年增长12％以上（门诊与住院病人日均费用不超过上年的8％，平均成本不超过上年）；

　　（3） 开展左心导管检查及造影等医疗技术新项目；

　　（4） 发生医疗差错及纠纷经医院或有关部门裁定需医院赔偿的，赔偿金额不超过全科业务总收入的2％；

　　（5） 科室要重点培养已具备晋升副高职称的6名主治医师，其中至少应有2名在医院的技术评价中达到副高水平；

　　（6） 全科省级以上论文发表数不少于8篇，其中国家级不少于3篇；

　　（7） 各项常规医疗指标、优质服务指标全部达标。

　　我们将以上因素基于平衡的观点进行维度分类，并建立指标体系。

　　患者满意度包含两层含义，一层是对医院满意度，另一层是对某科室或专家满意度。员工满意度包括两层含义，一层是员工对医院满意度，另一层是对某科室满意度。

　　在指标分解到部门之后，还可以继续进行分解到岗，使考核量化到个人。岗位KPI是针对每一个岗位的，它建立在二级KPI体系基础之上。

　　内科科主任医疗质量指标综合达标率包括：入院诊断与出院诊断符合率、三日诊断率、治愈率、病案甲级率、处方书写合格率、辅助检查阳性率和平均住院日等，外科科主任还应该多一些和手术相关的指标，如：一个无菌手术切口感染率。

　　指标确定之后还要确定指标的权重。权重突出了重点目标、体现出价值引导，是企业评价的指挥棒，将直接影响评价结果。确定指标权重时需要遵循以下原则：以战略目标和经营重点为导向的原则、系统优化原则和考核者主观意图与客观情况相结合的原则。

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　　基于BSC建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确整个医院的战略目标，并在医院高层会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出医院的业务重点，也就是医院价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键绩效指标（KPI），即医院级KPI。接下来，各科室主任需要依据医院级KPI建立科室级KPI，并对应科室的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动态因素数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各科室级的KPI，以便确定评价指标体系。然后，各科室主任和该科室的员工一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各岗位的绩效衡量指标。这些绩效衡量指标就是员工评价的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着医院战略目标努力的过程，也必将对各科室主任的绩效管理工作起到很大的促进作用。

　　另外，操作角度考虑，指标的选择还应该考虑信息的取得。

　　对医院的专业技术人员和管理人员来说，他们在医院从事具体的工作并且对自己的领域比较熟悉，他们的积极参与会使绩效指标更加科学、更客观、更少片面性。同时，在绩效指标设计的过程中，他们能够进一步了解和熟悉自己工作绩效的评价标准，有助于他们理解为什么要设计这些标准及不同标准的相对重要性，从而把精力集中在重要方面，为提高医院和个人的绩效而努力工作。

　　对就诊患者来说，他们参与绩效指标设计至少具有两点好处：一是能够把就诊患者的要求和意见带进医院整体绩效指标设计过程，从而分解到每位医务人员个人的绩效考评上，使指标更反映就诊患者的利益，更能体现出医院提供医疗服务的效益。二是使就诊患者进一步了解应该通过哪些指标来考评医院，甚至是个别医务人员，以便于更好地进行监督，这样也能有效提高医院的公众形象。

　　三、运用平衡积分卡可能遇到的问题

　　在医院管理过程中建立平衡积分卡，其核心步骤是按照四个维度分解医院总体战略目标，得出科室绩效目标，并进一步获得医务员工岗位绩效目标，在这个过程中，可能会遇到这样或那样的问题，概括起来大概有以下两个主要方面：

　　（1） 医院整体战略目标不够清晰。在遇到这类问题时，需要医院的高层管理者根据该医院本年度的发展方向，也就是说希望取得哪方面的成绩而制定具体、可操作的战略目标。

　　（2） 绩效指标过多难以量化。由于医院员工的绩效指标受到其自身专业性的限制比较多，评价内容涉及思想态度、医德医风、技术水平等很多方面，因此在设计指标的时候，难免会“丢三落四”或者“添枝加叶”。为了有效的避免这种情况的发生，要充分运用头脑风暴法和鱼骨分析法对医院的战略目标和主营业务进行分析，把医院的战略目标进行逐一分解到各个科室，每个人身上。另外，指标也不宜过多，一般3～7项为宜。

　　平衡积分卡是一个非常重要有效的管理工具，对于中国医院管理的提升有着充分的意义。